Derzeit hohe Volatilität an den Finanzmärkten
Die Finanzkrise 2008 hat gezeigt, wie schnell es gehen kann, dass Banken nicht mehr bzw. nur noch unter exorbitanten Aufschlägen in der Lage sind, Unternehmen ausreichend Liquidität zur Verfügung zu stellen. So waren damals beispielsweise Margenaufschläge um das zehnfache in der Automobilbranche keine Seltenheit. Aktuell ist die Volatilität an den Finanzmärkten durch die geopolitischen Risiken stark angestiegen. Gleichzeitig sind die Kassen vieler Unternehmen aufgrund der erfreulichen Geschäftslage in den letzten Jahren (noch) gut gefüllt.
Zentral koordinierte Liquiditätsplanung
Unabhängig davon, in welcher Liquiditätslage sich ein Unternehmen gerade befindet, ist die Steuerung der Liquidität unabdingbar. Dies gilt für kleine und ittelständische Unternehmen gleichermaßen wie für Großkonzerne. Als Grundlage zur Liquiditätssteuerung hat sich daher eine möglichst zentrale Liquiditätsplanung als Best Practice Ansatz durchgesetzt.
Direkte und indirekte Liquiditätsplanung
Grundsätzlich unterscheidet man zwischen direkter und indirekter Liquiditätsplanung. Bei der direkten Methode werden Ein- und Auszahlungen direkt gegenüber gestellt. Dabei spielt die zu erwartende Valuta eines Zahlungsstroms zur Disposition der Liquidität für die Treasury-Abteilung eine entscheidende Rolle. Die Herausforderung besteht hier in der Ermittlung von validen Informationen für einen kurzfristigen Planungshorizont (z.B. drei Monate mit einer Granularität auf Wochenbasis). Bei der meist vom Controlling angewandten indirekten Planungsmethode werden die Zahlungsflüsse aus der existierenden Ergebnis- und Bilanzplanung unter Anwendung von durchschnittlichen Zahlungszielen abgeleitet. Der Planungszeitraum ist tendenziell langfristiger, mit starkem Fokus auf dem Monatsultimo.
Prozessverschlankung durch systemgestützte Abbildung
Während für Konzeption und inhaltliche Umsetzung der Liquiditätsplanung möglichst einfache und flexible Tools im Vordergrund stehen, werden technische Umsetzung und laufender Betrieb in der Regel systemgestützt abgebildet. Hierzu kommen sowohl die Planungsmodule ggf. bereits bestehender Treasury Management Systeme als auch spezielle Planungslösungen in Frage. Die systemgestützte Umsetzung erlaubt dabei eine Verschlankung der Prozesse zur Datenerhebung, Aggregation und Konsolidierung, mit einem hohen Automatisierungsgrad und einer stabilen (automatisierten) Informationsversorgung des Managements. Die operative Administration kann in der Regel ohne Einbindung des Systemanbieters direkt durch den Fachanwender erfolgen.
Involvierte Abteilungen
Der Prozess der Liquiditätsplanung sollte organisatorisch möglichst breit im Unternehmen verankert werden. Dabei sind grundsätzlich alle Fachabteilungen einzubeziehen, die Ein- oder Auszahlungen auslösen können. Zusätzlich zur Finanzfunktion werden regelmäßig auch Vertrieb, Einkauf, Personal und Geschäftsführung involviert. Neben den konkreten inhaltlichen Zulieferungen (z.B. Auftragsvorschau, Bestelllisten, Investitionsplanung, Abfindungszahlungen) ist auch die Mitarbeit bei Erstellung und Validierung der Planungen essentiell. Als „weiche“ Inputfaktoren sind hier beispielsweise die erwartete Zahlungsmoral der Kunden und das eigene Zahlungsverhalten anzuführen.
Vielseitige Auswertungsmöglichkeiten
Neben der Sicherstellung der Solvenz des Unternehmens werden die prognostizierten Liquiditätsbestände und -bewegungen regelmäßig für die Erstellung von Risikoanalysen, Stresstests und Szenario-Rechnungen verwendet. Zusätzlich werden Mindestliquiditätsbestände und Dividendenpotenziale abgeleitet. Zudem bietet die Liquiditätsplanung einen idealen Ausgangspunkt für die Optimierung des Working Capitals. Hierfür sind insbesondere der hohe Detailgrad, die breite Verankerung der Planung im Unternehmen und die regelmäßige automatische Erfolgskontrolle im Rahmen der Planaktualisierung ausschlaggebend.
Fazit
Die Liquiditätsplanung zählt nicht erst bei einer drohenden Konjunktureintrübung zum Pflichtprogramm der Unternehmenssteuerung. Die systemgestützte Abbildung stellt dabei sicher, dass ausreichend Zeit für die Auswertung und Analyse der Ergebnisse sowie die Ableitung von ggf. notwendigen Maßnahmen verbleiben. Durch regelmäßige Feedbackrunden wird neben der korrekten Prognose auch eine nachhaltige Steuerung und Optimierung der Liquidität erreicht.
