Geschäftsmodelle ändern sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Der Fokus verschiebt sich von Produkten zu digitalen Services. Der Kunde steht im Fokus und das ursprüngliche physische Kernprodukt dient in Zukunft häufig als Medium, um digitale und datenbasierte Services anzubieten. Gute Beispiele sind hier die Automobilität oder Flugzeugtriebwerke. Die Wertschöpfungskette im Unternehmen wird vollkommen neu definiert und Finance & Accounting dadurch maßgeblich beeinflusst. Physische Produkte sind in ihrer Kalkulation von Preis und Marge relativ leicht zu verstehen und zu steuern. Digitale Services erfordern ein wesentlich tieferes Verständnis von Conversion Funnels, dem Customer Lifetime Value und an das Geschäftsmodell individuell angepasste Kennzahlen. Diese Aspekte erfordern ein besseres Verständnis von Daten und eine andere Tiefe der Zusammenarbeit zwischen Finance, IT und angrenzenden Unternehmensbereichen.
Neue oder angepasste Geschäftsmodelle bedeuten auch veränderte Ströme von Finanzmitteln. Nicht nur Revenue-Streams, sondern auch Kapitalabflüsse verändern den Cashflow und das Liquiditätsmanagement der Unternehmen und stellen gerade in der digitalen Umstellungs- bzw. Ausbauphase eine Herausforderung für das optimale Cash Management dar.
Digitale Geschäftsmodelle erfordern in der Gesamtorganisation funktionsübergreifende End-to-End-Prozesse, die kundennah und schnell arbeiten. Für den Finanzbereich bedeutet diese Integration in die Prozesslandschaft eine deutlich dynamischere Anpassungsfähigkeit in einem agilen Umfeld, das sich ständig neu an Kundenbedürfnissen ausrichtet beziehungsweise schnell auf nicht komplett erfüllte Kundenanforderungen reagieren muss. Abläufe sind nicht mehr in Stein gemeißelt. Für den Finanzbereich ist dies eine große Herausforderung, insbesondere dann, wenn andere Unternehmensbereiche Prozessanpassungen schnell treiben und umsetzen. Hohe Geschwindigkeit und häufige Veränderungen können mit der notwendigen Compliance kollidieren.
Durch neue Geschäftsmodelle und die dafür notwendigen internen (dynamischen) Strukturen bedarf es einer flexiblen IT-Infrastruktur, die diesen Anforderungen auch gerecht wird. Damit der Finanzbereich von den neuen Datenströmen Gebrauch machen kann und damit der Finanzbereich End-to-End in die Unternehmensprozesse integriert ist, müssen die passenden Systeme meist erst implementiert werden. Dieser Schritt ist nicht nur hochkomplex, sondern auch kostenintensiv – ein Investment, das sich der Kosten-Nutzen-Rechnung nicht entziehen kann. Wie gut lassen sich Ertragspotentiale tatsächlich im Voraus bemessen, wenn das Investment in die Gesamtorganisation, und nicht nur den Finanzbereich einzahlt?
Mitarbeiterkompetenzen im Finanzbereich müssen all diese Aspekte ebenfalls widerspiegeln. Der Fokus liegt nicht mehr auf transaktionalen Tätigkeiten, sondern der Analyse komplexer, großer Datenmengen und vor allem dem gezielten und folgerichtigen Ableiten der Erkenntnisse. Mitarbeiter im Finanzbereich müssen mehr denn je das Geschäftsmodell ihres Unternehmens durchdringen und sich mit Prozessen der angrenzenden Unternehmensbereiche befassen.
