Wie wird der Einsatz von RPA ein nachhaltiger Erfolg? Leitlinien und klare Verantwortungen sind hierfür unerlässlich! Dies beginnt bereits mit den ersten Schritten in einem RPA-(Pilot-)Projekt. In der Regel sollten RPA-Projekte bereits von Anfang an von einem Schwerpunktteam umgesetzt werden. Für die organisatorische Verankerung eines solchen Teams gibt es grundsätzlich mehrere denkbare Modelle, vertikal (als parallele RPA-Abteilung) oder horizontal (als Querschnittsfunktion) in die Unternehmensfunktionen integriert. Entscheidend ist jedoch vor allem das organisierte Zusammenspiel zwischen Fachbereich und IT.
Eine zentrale Rolle des nachhaltigen RPA-Einsatzes kommt deshalb dem „RPA Business-Analysten“ zu. Diese Funktion bildet den Brückenkopf zwischen Anforderung durch die Fachseite und Lösungslieferung durch die IT. Der RPA Business-Analyst versteht die Anforderungen und Probleme der Fachseite, übersetzt diese in Richtung IT und diskutiert mögliche Lösungen, validiert Lösungsvorschläge für die Fachseite und bringt sich im Lösungsdesign ein. Wie im letzten Blogbeitrag dargestellt, ist ein Prozessredesign häufiger Bestandteil eines RPA-Projekts. Der RPA Business-Analyst ist hieran maßgeblich beteiligt und für ein Schwerpunktteam von entscheidender Bedeutung.
Die Etablierung eines solchen Schwerpunktteams soll dafür sorgen, dass Standards für RPA geschaffen und Vorgehensweisen bei Evaluierung, Implementierung, Testing und Betrieb vereinheitlicht werden. Darüber hinaus werden gleichzeitig Ressourcen mit dem entsprechenden Know-how aufgebaut und sind für die RPA-Umsetzung und -Betreuung verfügbar – Aspekte die für einen nachhaltigen RPA-Einsatz und eine erfolgreiche Skalierung der Technologie wesentlich sind.
Durchaus sinnvoll erscheint die Etablierung dieses Schwerpunktteams in einem bereits auf Prozessmanagement fokussierten Bereich oder einer solchen Abteilung. In diesem Fall ist darauf zu achten, dass neben den produktionsnahen und Produktionsprozessen auch die administrativen und die Finanzprozesse mit Mitarbeitern, beziehungsweise Expertise aus den jeweiligen Bereichen, abgedeckt werden. Denn gerade hier liegt viel verborgenes Potential für Automatisierungen mittels RPA, zugleich aber auch ein gewisser Grad an Komplexität in den Prozessen und involvierten Systemen. Die organisationsübergreifende Aufstellung des Prozessmanagements hilft dann nicht nur Automatisierungspotentiale zu erkennen und zuverlässig zu validieren. Übergreifend aufgestellt besteht neben dem Zugang zu Lessons Learned aus vorausgegangenen Projekten auch die Möglichkeit, Prozesse End-to-end zu hinterfragen und nachhaltig zu automatisieren. Nachhaltigkeit in diesem Sinne bedeutet vor allem der Blick über den Tellerrand: Wie zufrieden ist der externe oder auch der interne Kunde des Prozesses mit dem Output? Was ist der optimale Prozessinput? Wer kann im Unternehmen alles von einem automatisierten Prozess profitieren und sollte der Prozess über mehrere Abteilungen und Funktionen hinweg redesigned werden?
Die Grundlage für diese Denk- und Herangehensweisen liegt im Aufbau eines ebensolchen Schwerpunktteams, das anhand von Best Practices, Standards und Richtlinien RPA in die Organisation tragen kann. Zusätzliche Notwendigkeit erlangt ein RPA Governance Modell auch im Hinblick auf das Thema Compliance. RPA arbeitet häufig auf steuerungs- und rechnungslegungsrelevanten Systemen. Für diese gelten im Allgemeinen aus Compliance- und Risikogesichtspunkten besondere Regelungen. So müssen beispielsweise Entwicklung, Testing und Betrieb in einem klar definierten Rahmen erfolgen. Eine entsprechend etablierte RPA Governance ist also notwendig, um in dieser Hinsicht auch Ihren Wirtschaftsprüfer, Ihr Risikomanagement oder Ihre interne Revision zufriedenzustellen und vom Einsatz von RPA zu überzeugen.
Wenn Sie gerne mehr über RPA im Finanzbereich und die Etablierung eines RPA-Kompetenzteams und der notwendigen Governance erfahren möchten, nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf!
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